推行“服务链”管理，培养服务文明

“以客户为中央”服务文化体制的摸索

    由此，“服务链”环节之间的下游、下道工序就与上游、上道工序形成“内部客户”之间的服务关系，使企业每一道工序、每一个环节都明确“以客户为中心”的服务理念，制定服务内容、服务措施，藉以标准企业部门之间、工序之间、环节之间、职员之间的关系和行动。由此，德龙集团以CS策略、价值链和向供应服务商转型的三个实践为基本，建立了“以客户为中心”的服务文化体系。

    德龙集团在实际中意识到，本来大口径方管企业以产品生产经营为中心的管理模式和与之相适应的原有文化体系的构建与践行，从基本上来说，依然是企业内部的以人为本、以企业为本，因此在客观上，从企业内部到与客户、与花费者关系，实际上仍有必定的差距，以客户为中心、一切为客户着想、所有为客户满足而服务的市场观点还不在真正意思上深刻到企业内部全部员工之中；原有文化的理念、内容在企业内外还缺少对象化、详细化，也使人们未能显明感想到德龙企业文化的气力。但由生产制作商企业向“以客户为中心”的供应服务商企业转型，须把企业的价值链颠倒过来无缝对接市场转化为供应链，使企业内部既有的出产经营管理的关系转化为供应服务关系，由销售体系代表客户，拉动企业内部其余体系业务对接市场需要，使企业内部的以人为本要更多地体现为以客户为本，聚焦于客户价值的创造；销售不再是产品的倾销者，而是市场的洽购者、顾客的创造者；以此拉动企业内部组织功效和服务功能的建设，为创造客户价值提供系统性的组织能力和专业化服务才能的支撑；这种能力，也就是终极体现为创造客户价值的能力。从价值链管理到供应链管理演变为业务模式整体的转型，即价值链每一个环节组织联接的上游为下游、上道工序为下道工序、销售部分为客户、管理部门为生产基层、生涯后勤为宽大员工、帮助系统为主体系统、各级引导为下级等，都须按供应链进行组织联接并同时形成服务关系，结成环环相扣的“服务链”。

    服务链机制的运行使企业内部单纯的行政管理机制、业务关系转化为“内部客户”服务关系和相互咬合的业务流程链。从而将企业“以客户为中央”的外部客户服务目标转化为企业价值链或说是供应链上的“内部客户”服务目标；“内部客户”服务目标再转化为内部每个工位上的个人目标，个人目标的后果转化为个人绩效考核。以此来保障企业价值链中每一个环节上的“产品”质量和服务质量，进而把价值链上第一个环节上的准确性和每个环节上的“产品”质量和服务质量逐环节地传导到供应链的终端用户，确保形成企业供应链整体上的“高质量精品+优质化服务”的品牌化经营。

    服务链机制的构成是企业管理模式、管理理念的变更，服务对象、服务内容、服务尺度、服务办法、服务责任跟服务考察与赏罚系统的树立，造成了企业服务链治理。要推进和坚持服务链畸形、有序、有效运行，须强化义务和加大监管力度。

2.加强服务链机制建设和管理

以下以德龙大口径方管为例进行剖析阐明。

    当德龙团体把“以客户为核心”的客户服务市场机制引入企业内部，与每一个环节彼此关联的价值链形成了环环相扣的“服务链”时，在服务链节点上的每个人的责任心又形成了价值链上的“责任链”，并且，责任链作用于服务链，服务链作用于价值链。责任链、服务链与价值链是无缝连接，完全重叠的，且方向目标完整一致。这样，“三链一体化”的有机联合、互相关系、相互作用运行，即形成服务链机制。

    服务链机制，就是企业服务链每一个环节中的每一个员工都处于企业“内部市场”中，都面对“内部客户”，每一个员工不仅要对上级负责，更要对他的“内部客户”负责；所有员工之间的关系是一种服务关系又是一种管理关联。人人都为别人服务，人人又都是被服务对象；人人都是管理者，人人都是改善者。人人都有一个“内部客户”，下道工序就是你的“客户”；人人都是一个“内部客户”，你就是上道工序的“客户”。依据闭环和一直优化原则，高低工序的关系是相互服务而又相互管理，我给你供给更好的服务，相应地你就应该给我更好的评价；假如我服务得不好，下道工序就应当给我提出品质异议或处分赔付，或与考核挂钩的一次考核奖金数。因而，服务好“客户”也是成绩本人。

“十二五”期间，大口径方管企业要进行战略转型、结构调整和产业进级，首先需要的是观念冲破、理念升华和文化翻新的支持。对处于战略转折时代的德龙集团而言，支撑其疾速成长已10年的“德文化”，也须跟着企业战略转型和工业构造调剂优化而进行升级。尤其是促使传统意义上的生产制造商型企业向供应服务商型企业转型，这就象征着大口径方管企业必须由从前以产品生产经营为中心、以市场促销为导向，强调生产制造过程而转向以客户为中心、把企业内部价值链作为满意客户需求的供应链，强调服务先行、为客户全过程服务、为客户创造更多的价值上来。

    第二，要与精细化管理相结合，增强服务链管理。精细化管理是通细致分工作目标、工作标准、工作义务、工作流程，对决议、把持、考核进程进行准确量化的管理模式，体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的调配准则；精致化管理过程的严密性和迷信公道的管理手腕，能有效地调发动工的工作责任心、激发其工作的自动性和内在动力。精细化管理是一套完全的体系，是一个关闭的管理体系，由制定———实行———监视———进步四大环节构成。在服务链机制运行和管理中，结合精细化管理须要抓好每一个环节、每一个人的10项服务管理，即要有明白的服务对象；要有明确的服务理念；要划定详细服务内容；要制定服务标准；要制订服务措施；要实行职责形成履行集成；要器重检讨督导工作；以经济好处为杠杆，将服务管理纳入各单位绩效考核范围，与薪酬奖金鼓励机制挂钩，以加强服务管理实效；要持续改善；要按期或不定期发展服务文化建设评估运动，促使评价结果转化，进而推动服务链机制的持续改善。

1.服务链机制的形成

    第三，要与建立健全和贯彻落实企业规章轨制相结合。在服务文化建设中，服务链机制的形成，已直接波及到企业转型和企业管理模式的变革，需要企业管理工作研讨制定相干的规矩，以使服务链机制及其管理逐渐规范化、科学化和可持续化。企业文化是员工的一种习惯。在服务链机制管理中，当员工服务行为形成一种习惯时，才能从真正意义形成服务文化。

    第一，强化责任链意识。在服务链的每一个环节，每一个人都要制定服务标准、服务措施；在服务措施落实中要体现责任、强化责任。在服务链中，每一个环节、每一个人都很难孤立地工作着，都是为某一项共同的工作、共同的目标而分工合作。一项工作的实现、一个目标的实现，不仅请求每一个环节、每一个人都要尽到责任，对本岗位工作负责，更要对整体工作完成和整体目标实现负责，这样服务链上每一个环节、每一个人的责任心就构成了“责任链”。实践证实，一项工作的功效，不仅取决于某一个环节、某一个人的责任心有多强，更取决于所有参加这项工作的群体组成的“责任链”的强弱。强化责任链意识，要求每一个环节、每一个人在服务中必须责任到位；每项工作任务都要落实“四个责任”，即划分责任区（项）、明确责任事、落实责任人、严厉责任制；全部“责任链”运作做到“四联”，即联心、联动、联责、联效。只有责任到位，才能保证执行到位，能力确保任务目标的实现。为了保证服务责任到位，各单位要踊跃探讨建破上下道工序间的“内部客户”问责制及激励考核机制。